BAB 7 Manajemen biaya proyek

Diposting oleh Fimardani | Label: tulisan

BAB 7

Manajemen biaya proyek

Manajemen Biaya Proyek mencakup proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa Proyek selesai dalam anggaran yang disetujui . Gambar 7-1 memberikan gambaran dari proses utama berikut :

7.1 resource Planning - Menentukan sumber daya (orang , peralatan, bahan- apa

rial ) dan apa jumlah masing-masing harus digunakan untuk melakukan kegiatan proyek .

7.2 Memperkirakan Biaya - Mengembangkan sebuah pendekatan ( perkiraan ) dari biaya yang sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan proyek .

7.3 Biaya Penganggaran - Mengalokasikan perkiraan biaya keseluruhan untuk kegiatan kerja individu .

7.4 Cost Control - Mengontrol perubahan anggaran proyek .

Proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses yang lain bidang pengetahuan juga. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau kelompok individu, berdasarkan kebutuhan proyek . setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek .

Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen diskrit dengan interface didefinisikan dengan baik , dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara yang tidak rinci di sini . Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3 .

Manajemen biaya proyek terutama berkaitan dengan biaya sumber daya dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan proyek . Namun, manajemen biaya proyek harus juga mempertimbangkan pengaruh keputusan proyek pada biaya menggunakan proyek produk . Misalnya, membatasi jumlah tinjauan desain dapat mengurangi biaya dari proyek dengan mengorbankan peningkatan biaya operasi pelanggan . ini pandangan yang lebih luas dari manajemen biaya proyek sering disebut siklus hidup biaya . Siklus hidup biaya bersama sama dengan teknik Rekayasa Nilai digunakan untuk mengurangi biaya dan waktu , meningkatkan kualitas dan kinerja , dan mengoptimalkan pengambilan keputusan .

Di banyak daerah aplikasi, memprediksi dan menganalisis calon keuangan kinerja produk proyek yang dilakukan di luar proyek . Di negara lain ( misalnya , fasilitas modal proyek) , manajemen biaya proyek juga mencakup pekerjaan ini . Ketika prediksi dan analisis tersebut dimasukkan , manajemen biaya proyek akan mencakup proses tambahan dan berbagai teknik manajemen umum seperti sebagai pengembalian investasi, arus kas diskonto, analisis payback, dan lain-lain .

Manajemen biaya proyek harus mempertimbangkan kebutuhan informasi proyek pemangku kepentingan stakeholder - berbeda dapat mengukur biaya proyek dengan cara yang berbeda dan pada waktu yang berbeda . Sebagai contoh, biaya item pengadaan mungkin diukur ketika dirilis, memerintahkan , disampaikan, terjadi , atau direkam akuntansi Ketika biaya proyek yang digunakan sebagai komponen dari penghargaan dan pengakuan sistem (dibahas dalam Bagian 9.3.2.3), biaya terkendali dan tidak terkendali harus diperkirakan dan dianggarkan secara terpisah untuk memastikan bahwa imbalan mencerminkan kinerja aktual.

Pada beberapa proyek, terutama yang kecil, perencanaan sumber daya, biaya Penaksiran, dan anggaran biaya yang begitu erat terkait bahwa mereka dipandang sebagai suatu proses tunggal(misalnya, mereka mungkin dilakukan oleh satu individu selama waktu yang relatif singkat waktu). Mereka disajikan di sini sebagai proses yang berbeda karena alat dan teknik untuk masing-masing berbeda. Kemampuan untuk mempengaruhi biaya sangat besar di tahap awal proyek, dan ini adalah mengapa definisi lingkup dini sangat penting, serta
menyeluruh persyaratan identifikasi dan pelaksanaan rencana yang baik

7.1 PERENCANAAN SUMBER DAYA

Perencanaan sumber daya melibatkan menentukan apa sumber daya fisik (orang, peralatan, bahan) dan apa jumlah masing-masing harus digunakan dan ketika mereka akan diperlukan untuk melakukan kegiatan proyek. Ini harus dikoordinasikan dengan estimasi biaya (dijelaskan dalam Bagian 7.2). Sebagai contoh:

· Sebuah tim proyek konstruksi akan perlu akrab dengan kode bangunan lokal. Pengetahuan semacam ini sering tersedia dari penjual lokal. Namun, jikakolam tenaga kerja lokal tidak memiliki pengalaman dengan konstruksi yang tidak biasa atau khusus teknik, biaya tambahan untuk konsultan mungkin yang paling efektif cara untuk mengamankan pengetahuan tentang kode bangunan lokal.

· Sebuah tim desain otomotif harus akrab dengan terbaru dalam otomatis teknik perakitan. Pengetahuan yang diperlukan mungkin diperoleh dengan menyewa konsultan, dengan mengirimkan seorang desainer untuk seminar tentang robotika, atau dengan memasukkan seseorang dari manufaktur sebagai anggota tim

7.1.1 Input ke Resource Planning

1 Bekerja kerusakan struktur. Rincian pekerjaan struktur (WBS, dijelaskan dalam
Bagian 5.3.3.1) mengidentifikasi deliverable proyek dan proses yang perlu
sumber daya, dan dengan demikian merupakan masukan utama untuk perencanaan sumber daya. Setiap relevan out- puts dari proses perencanaan lain harus disediakan melalui WBS untuk memastikan kontrol yang tepat.

2 Informasi sejarah. Informasi historis mengenai apa jenis sumber dayayang diperlukan untuk pekerjaan yang sama pada proyek-proyek sebelumnya harus digunakan jika tersedia

3 Pernyataan lingkup . Pernyataan lingkup ( dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1 ) mengandung pembenaran proyek dan tujuan proyek , yang keduanya harus con - sidered secara eksplisit selama perencanaan sumber daya .

4 Sumber Daya deskripsi . Pengetahuan tentang apa sumber daya (orang , peralatan, bahan ) berpotensi tersedia diperlukan untuk perencanaan sumber daya . Jumlah detail dan tingkat kekhususan deskripsi sumber daya akan bervariasi . untuk Misalnya , selama fase awal dari sebuah proyek desain rekayasa , kolam renang mungkin termasuk " insinyur junior dan senior " dalam jumlah besar . Selama fase selanjutnya dari proyek yang sama , namun, kolam renang mungkin terbatas pada orang-orang yang pengetahuan edgeable tentang proyek sebagai akibat dari pernah bekerja pada fase-fase awal .

5 Kebijakan organisasi . Kebijakan-kebijakan organisasi melakukan mengenai staf dan sewa atau pembelian persediaan dan peralatan harus dipertimbangkan selama perencanaan sumber daya .

6 Estimasi durasi aktivitas . Jangka waktu ( dijelaskan pada Bagian 6.3.3.1 )

7.1.2 Alat dan Teknik Perencanaan Sumber Daya

1. Ahli penghakiman. Penilaian ahli akan sering diminta untuk menilai masukan untuk proses ini. Keahlian tersebut dapat diberikan oleh setiap kelompok atau individu dengan pengetahuan atau pelatihan khusus, dan tersedia dari berbagai sumber, termasuk:
ٱ unit lain dalam organisasi melakukan.

ٱ Konsultan.

ٱ Profesional dan teknis asosiasi.

ٱ kelompok Industri.

2. Alternatif identifikasi. Identifikasi Alternatif dibahas dalam Bagian 5.2.2.3

3. perangkat lunak manajemen proyek. Perangkat lunak manajemen proyek memiliki kemampuan untuk membantu mengatur kolam sumber daya. Tergantung pada kecanggihan perangkat lunak, ketersediaan sumber daya dan tarif dapat didefinisikan, serta kalender sumber daya

7.1.3 Keluaran dari Resource Planning

1. Kebutuhan sumber daya. Output dari proses perencanaan sumber daya adalah deskripsi
apa jenis sumber daya yang diperlukan dan dalam jumlah berapa untuk setiap elemen di tingkat terendah dari WBS. Kebutuhan sumber daya untuk tingkat yang lebih tinggi dalam WBS dapat dihitung berdasarkan nilai-tingkat yang lebih rendah. Sumber daya ini akan diperoleh baik melalui akuisisi staf (dijelaskan dalam Pasal 9.2) atau pengadaan (dijelaskan dalam Bab 12)

7.2 BIAYA ESTIMASI

Biaya Penaksiran melibatkan mengembangkan pendekatan (perkiraan) dari biayasumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Dalam mendekati biaya, estimator menganggap penyebab variasi estimasi akhir untuk tujuan lebih baik mengelola proyek.

Ketika sebuah proyek dilakukan di bawah kontrak, perawatan harus dilakukan untuk me biaya memperkirakan dari harga. Biaya Penaksiran melibatkan mengembangkan penilaian kuantitatif kemungkinan hasil-berapa biayanya organisasi berkinerja untuk menyediakan produk atau layanan yang terlibat? Harga adalah keputusan bisnis-bagaimana banyak yang akan biaya organisasi tampil untuk produk atau jasa-yang menggunakan estimasi biaya sebagai salah satu pertimbangan tapi banyak

Text Box: 1 rincian kerja struktur
2 kebutuhan sumber daya
3 tingkat sumber daya
4 Estimasi durasi aktivitas
5 publikasi memperkirakan
6 informasi historis
7 Bagan akun
8 resiko

Text Box: 1 analog memperkirakan
2 pemodelan parametrik
3 Bottom-up memperkirakan
4 alat komputerisasi
5 Biaya lainnya memperkirakan

Text Box: 1 Perkiraan biaya
2 Mendukung detil
3 rencana pengelolaan Biaya

Biaya Penaksiran termasuk mengidentifikasi dan mempertimbangkan berbagai alternatif biaya. Misalnya, di sebagian besar wilayah aplikasi, pekerjaan tambahan selama desain fase secara luas dianggap memiliki potensi untuk mengurangi biaya produksi fase. Proses biaya Penaksiran harus mempertimbangkan apakah biaya pekerjaan desain tambahan akan diimbangi dengan penghematan yang diharapkan

7.2.1 Masukan untuk Biaya Memperkirakan

1. Work breakdown structure. WBS dijelaskan pada Bagian 5.3.3.1. Hal ini digunakan untuk mengatur perkiraan biaya dan untuk memastikan bahwa semua pekerjaan yang diidentifikasi telah diperkirakan.

2. requirements. Sumber Daya persyaratan yang dijelaskan dalam Bagian 7.1.3.1. Tarif

3. Resource. Individu atau kelompok mempersiapkan perkiraan harus tahu harga satuan (misalnya, biaya staf per jam, biaya per meter kubik bahan massal) untuk eachresource untuk menghitung biaya proyek. Jika tarif yang sebenarnya tidak diketahui, tarif mereka diri mungkin harus diperkirakan.

4. Activity durasi perkiraan durasi estimates.Activity (dijelaskan dalam Bagian 6.3.3.1) akan mempengaruhi perkiraan biaya pada setiap proyek di mana anggaran proyek meliputi anallowance untuk biaya pendanaan (yaitu, beban bunga).

5. Estimating data yang tersedia publications.Commercially biaya Penaksiran.

6. Informasi sejarah. Informasi tentang biaya banyak kategori sumber daya sering tersedia dari satu atau lebih dari sumber-sumber berikut:

· File - satu proyek atau lebih dari organisasi yang terlibat dalam proyek dapat mempertahankan catatan hasil proyek sebelumnya yang cukup rinci untuk membantu dalam mengembangkan perkiraan biaya . Di beberapa area aplikasi , anggota tim individu dapat mempertahankan catatan tersebut .

· Biaya - Penaksiran informasi database -historis komersial tersebut, seringkali tersedia secara komersial .

· Pengetahuan tim proyek individu anggota tim proyek dapat
ingat actuals sebelumnya atau perkiraan . Sementara ingatan tersebut mungkin
berguna , mereka umumnya jauh lebih dapat diandalkan dibandingkan hasil didokumentasikan .

7. Bagan akun . Sebuah bagan akun menggambarkan struktur pengkodean yang digunakan oleh melakukan organisasi untuk melaporkan informasi keuangan dalam buku umum . Perkiraan biaya proyek harus dimasukkan dalam kategori akuntansi yang benar .

8. Risiko . Tim proyek memperhatikan informasi tentang risiko ( lihat Bagian 11.2.3.1 ) ketika memproduksi perkiraan biaya , karena risiko (baik ancaman atau peluang ) bisa memiliki dampak yang signifikan terhadap biaya . Tim proyek mempertimbangkan sejauh mana pengaruh risiko termasuk dalam perkiraan biaya untuk setiap kegiatan

7.2.2 Alat dan Teknik untuk Biaya Perkiraan

1.Analog memperkirakan. Penaksiran analog, juga disebut Penaksiran top-down,
berarti menggunakan biaya yang sebenarnya dari sebelumnya, proyek serupa sebagai dasar untuk memperkirakan biaya proyek ini. Hal ini sering digunakan untuk memperkirakan total biaya proyek ketika ada jumlah terbatas informasi rinci tentang proyek (misalnya, di fase awal). Penaksiran Analog adalah bentuk penilaian ahli (dijelaskan dalam Bagian 7.1.2.1).

Penaksiran Analog umumnya lebih murah daripada teknik lain, tetapi juga umumnya kurang akurat. Hal ini paling dapat diandalkan ketika a) proyek-proyek sebelumnya yang mirip sebenarnya dan bukan hanya dalam penampilannya, dan b) individu atau kelompok menyiapkan perkiraan memiliki keahlian yang dibutuhkan.

2. Pemodelan parametrik. Pemodelan parametrik melibatkan penggunaan karakteristik proyek (parameter) dalam model matematis untuk memprediksi biaya proyek. Model sesederhana mungkin(konstruksi perumahan biaya sejumlah per kaki persegi ruang hidup) atau kompleks (satu model biaya pengembangan perangkat lunak menggunakan tiga belas faktor penyesuaian yang terpisah, masing-masing memiliki lima sampai tujuh poin di atasnya).

Baik biaya dan akurasi model parametrik bervariasi. Mereka adalah yang paling
mungkin dapat diandalkan, a) informasi historis yang digunakan untuk mengembangkan model akurat, b) parameter yang digunakan dalam model yang mudah diukur, dan c) model terukur (misalnya, ia bekerja dengan baik untuk proyek yang sangat besar sama seperti untuk yang sangat kecil).

3. Memperkirakan bawah-atas. Teknik ini melibatkan estimasi biaya kegiatan individu atau paket pekerjaan, kemudian meringkas atau menggulung perkiraan individu untuk mendapatkan total proyek.

Biaya dan akurasi Penaksiran bottom-up didorong oleh ukuran dan kompleksitas kegiatan individu atau paket pekerjaan: kegiatan yang lebih kecil meningkatkan biaya yang baik dan akurasi proses estimasi. Tim manajemen proyek harus mempertimbangkan akurasi tambahan terhadap biaya tambahan.

4. Alat komputerisasi. Alat komputerisasi, seperti perangkat lunak manajemen proyek
lembar kerja dan simulasi / alat statistik, yang banyak digunakan untuk membantu biaya
perkiraan. Produk tersebut dapat menyederhanakan penggunaan alat-alat yang dijelaskan sebelumnya dan dengan demikian memfasilitasi pertimbangan cepat banyak alternatif biaya.

5. Biaya lainnya metode perkiraan. Sebagai contoh, analisis tawaran penjual.

7.2.3 Keluaran dari Memperkirakan Biaya

1. Perkiraan biaya. Perkiraan biaya adalah penilaian kuantitatif kemungkinan biaya
sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Mereka dapat disajikan dalam ringkasan atau secara rinci.

Biaya harus diestimasi untuk semua sumber daya yang akan dibebankan kepada proyek. Ini termasuk, namun tidak terbatas pada, tenaga kerja, bahan, perlengkapan, dan kategori khusus seperti tunjangan inflasi atau cadangan biaya.

Perkiraan biaya umumnya dinyatakan dalam satuan mata uang (dolar, euro, yen, dll) untuk memfasilitasi perbandingan baik di dalam dan di proyek. Dalam beberapa kasus, estimator dapat menggunakan unit pengukuran untuk memperkirakan biaya, seperti jam staf atau staf hari, bersama dengan biaya mereka memperkirakan untuk memfasilitasi kontrol manajemen yang tepat. Biaya perkiraan umumnya termasuk mempertimbangkan perencanaan respon risiko yang tepat, seperti rencana kontingensi.

Perkiraan biaya dapat mengambil manfaat dari yang disempurnakan selama proyek untuk mencerminkan detail tambahan yang tersedia. Di beberapa area aplikasi, ada pedoman ketika perbaikan tersebut harus dibuat dan apa tingkat akurasi yang diharapkan. Sebagai contoh, Asosiasi untuk Kemajuan Biaya Rekayasa (AACE) Internasional telah mengidentifikasi perkembangan lima jenis perkiraan biaya konstruksi selama rekayasa: urutan besarnya, konseptual, awal, definitif, dan kontrol.

2. Pendukung detail. Mendukung detail untuk perkiraan biaya harus mencakup:

Penjelasan mengenai ruang lingkup pekerjaan diperkirakan. Hal ini sering diberikan oleh referensi ke WBS. Dokumentasi dari dasar estimasi, yaitu, bagaimana dikembangkan. Dokumentasi asumsi yang dibuat. Sebuah indikasi dari berbagai hasil yang mungkin dicapai, misalnya, $ 10.000 ± $ menunjukkan bahwa barang diperkirakan menelan dana antara $ 9.000 dan $ 11.000.

Jumlah dan jenis rincian tambahan bervariasi berdasarkan wilayah aplikasi. Mempertahankan bahkan catatan kasar dapat membuktikan berharga dengan memberikan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana perkiraan yang dikembangkan.

3. Biaya rencana pengelolaan. Rencana manajemen biaya menjelaskan bagaimana varians biaya akan dikelola (misalnya, respon yang berbeda terhadap masalah besar daripada yang kecil). Sebuah rencana manajemen biaya dapat formal maupun informal, sangat rinci atau dibingkai luas, berdasarkan kebutuhan stakeholder proyek. Ini adalah elemen anak perusahaan dari rencana proyek (dibahas dalam Bagian 4.1.3.1).

7.3 COST BUDGETING

Biaya melibatkan mengalokasikan anggaran perkiraan biaya keseluruhan untuk kegiatan individu atau paket pekerjaan untuk menetapkan data dasar biaya untuk mengukur kinerja proyek. Realitas mungkin menentukan bahwa perkiraan yang dilakukan setelah persetujuan anggaran disediakan, tapi perkiraan harus dilakukan sebelum permintaan anggaran sedapat mungkin.

1. Perkiraan biaya 1.Biaya penganggaran 1. biaya awal

2. Struktur rincian kerja alat dan teknik

3.Jadwal proyek

4. Rencana manajemen risiko

7.3.1 Memasukan untuk Biaya Penganggaran

1. Perkiraan biaya. Perkiraan biaya dijelaskan pada Bagian 7.2.3.1.

2. Bekerja kerusakan struktur. WBS (dijelaskan pada bagian 5.3.3.1) mengidentifikasi unsur-unsur proyek yang biaya akan dialokasikan.

3. Jadwal proyek. Jadwal proyek (dijelaskan pada Bagian 6.4.3.1) meliputi mulai direncanakan dan tanggal selesai diharapkan untuk komponen proyek yang biaya akan dialokasikan. Informasi ini diperlukan untuk menentukan biaya periode saat biaya akan dikeluarkan.

4. Risiko rencana pengelolaan. Rencana manajemen risiko dibahas dalam Bagian 11.1.3. Selain itu, rencana manajemen risiko sering mencakup biaya kontingensi, yang dapat ditentukan atas dasar akurasi yang diharapkan dari estimasi.

7.3.2 Alat dan Teknik untuk Biaya Penganggaran

1. Biaya alat penganggaran dan teknik. Alat-alat dan teknik yang dijelaskan dalam Bagian 7.2.2 untuk mengembangkan perkiraan biaya proyek yang digunakan untuk mengembangkan anggaran untuk kegiatan atau paket pekerjaan juga.

7.3.3 Keluaran dari Biaya Penganggaran

1. Biaya awal. Biaya dasar adalah anggaran waktu-bertahap yang akan digunakan untuk mengukur dan memonitor kinerja biaya pada proyek. Hal ini dikembangkan dengan menjumlahkan estimasi biaya dengan periode dan biasanya ditampilkan dalam bentuk kurva-S, seperti digambarkan pada Gambar 7-2.

Banyak proyek, terutama yang lebih besar, mungkin memiliki beberapa data dasar biaya untuk aspek yang berbeda dari kinerja biaya. Misalnya, rencana belanja atau prakiraan arus kas adalah dasar untuk mengukur biaya pencairan.

7.4 PENGENDALIAN BIAYA

Pengendalian biaya yang bersangkutan dengan a) mempengaruhi faktor-faktor yang membuat perubahan pada dasar biaya untuk memastikan bahwa perubahan yang disepakati, b) menentukan bahwa dasar biaya telah berubah, dan c) mengelola perubahan yang sebenarnya dan saat mereka terjadi. Pengendalian biaya meliputi:

Pemantauan kinerja biaya untuk mendeteksi dan memahami perbedaan dari rencana.
Memastikan bahwa semua perubahan yang sesuai dicatat secara akurat dalam nilai dasar biaya. Mencegah kesalahan, tidak patut, atau tidak sah perubahan yang termasuk dalam biaya dasar. Menginformasikan kepentingan sesuai perubahan yang berwenang. Bertindak untuk membawa biaya yang diharapkan dalam batas yang dapat diterima.

1. Biaya awal 1. Biaya sistem kontrol perubahan

2. Laporan kinerja 2.Pengukuran kinerja

3. Perubahan permohonan 3. Manajemen nilai yang diperoleh

4. Rencana pengelolaan biaya 4. Perencanaan tambahan

5. Alat komputerisasi

1. Perkiraan biaya Revisi

2. Pembaruan anggaran

3.Tindakan korektif

4.Perkiraan pada penyelesaian

5.Obralan proyek

6.Pelajaran yang diperoleh

7.4.1 Masukan untuk Biaya Kontrol

1. Biaya awal. Biaya awal dijelaskan pada Bagian 7.3.3.1.

2. Laporan kinerja. Laporan kinerja (dibahas dalam Bagian 10.3.3.1) memberikan informasi tentang ruang lingkup proyek dan kinerja biaya, seperti yang anggaran telah terpenuhi dan yang belum. Laporan kinerja juga dapat mengingatkan tim proyek untuk hal yang dapat menyebabkan masalah di masa depan.

3. Perubahan permintaan. Perubahan permintaan dapat terjadi dalam berbagai bentuk-lisan atau tertulis, langsung atau tidak langsung, dalam maupun di luar dimulai, dan mandat hukum atau opsional. Perubahan mungkin memerlukan peningkatan anggaran atau memungkinkan berkurangnya.

4. Biaya rencana pengelolaan. Rencana manajemen biaya dijelaskan pada Bagian 7.2.3.3.

7.4.2 Alat dan Teknik untuk Pengendalian Biaya

1. Biaya sistem kontrol perubahan. Sebuah sistem kontrol perubahan biaya mendefinisikan prosedur dimana nilai dasar biaya dapat berubah. Ini termasuk dokumen, sistem pelacakan, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk perubahan otorisasi. Sistem pengendalian perubahan biaya harus diintegrasikan dengan sistem kontrol perubahan yang terintegrasi, dibahas dalam Bagian 4.3.

2. Pengukuran kinerja. Teknik pengukuran kinerja, dijelaskan dalam Bagian 10.3.2, membantu untuk menilai besarnya setiap variasi yang memang terjadi. Memperoleh
Manajemen Nilai (EVM), dijelaskan dalam Bagian 7.4.2.3 dan 10.3.2.4, terutama
berguna untuk pengendalian biaya. Suatu bagian penting dari pengendalian biaya adalah untuk menentukan apa yang menyebabkan varians dan untuk memutuskan apakah perubahan tersebut membutuhkan tindakan korektif.

3. Memperoleh Manajemen Nilai (EVM). Semua EVM Kendali Data Rencana (CAP) harus terus mengukur kinerja proyek dengan menghubungkan tiga variabel independen: 1) Nilai Direncanakan, pekerjaan fisik dijadwalkan akan dilakukan, termasuk perkiraan nilai pekerjaan ini (sebelumnya disebut Biaya Anggaran Jadwal pekerjaan [BCWS]), dibandingkan terhadap 2) Memperoleh Nilai, pekerjaan fisik sebenarnya dicapai, termasuk perkiraan nilai pekerjaan ini (sebelumnya disebut biaya Anggaran untuk Pekerjaan dilaksanakan [BCWP]), dan untuk biaya 3) aktual dikeluarkan untuk mencapai yang Memperoleh Nilai. Hubungan 2) memperoleh nilai kurang 1) Nilai direncanakan merupakan Jadwal Varian (SV). Hubungan 2) memperoleh nilai kurang 3) Biaya aktual merupakan Varians Biaya (CV) untuk proyek tersebut. Lihat juga Bagian 10.3.2.4.

4. Perencanaan tambahan. Beberapa proyek berjalan tepat sesuai rencana. Calon perubahan mungkin memerlukan perkiraan biaya baru atau yang direvisi atau analisis pendekatan alternatif.

5. Alat komputerisasi. Alat komputerisasi, seperti perangkat lunak manajemen proyek dan lembar kerja, sering digunakan untuk melacak biaya yang direncanakan dibandingkan dengan biaya yang sebenarnya, dan untuk meramalkan pengaruh perubahan biaya.

7.4.3 Keluaran dari Pengendalian Biaya

1. Merubah perkiraan biaya. Perkiraan biaya diubah adalah modifikasi informasi biaya yang digunakan untuk mengelola proyek. Pemangku kepentingan yang tepat harus diberitahu sesuai kebutuhan. Perkiraan biaya diubah mungkin atau mungkin tidak memerlukan penyesuaian aspek lain dari rencana proyek.

2. Pembaruan anggaran. Pembaruan Anggaran adalah kategori khusus perkiraan biaya diubah. Pembaruan anggaran perubahan biaya awal yang telah disetujui. Angka ini umumnya diubah hanya sebagai pendapat terhadap perubahan lingkup. Dalam beberapa kasus, varians biaya mungkin begitu parah sehingga diperlukan untuk memberikan ukuran yang realistis kinerja.

3. Tindakan korektif. Tindakan korektif adalah segala sesuatu dilakukan untuk membawa diharapkan kinerja proyek masa depan sejalan dengan rencana proyek.

4. Perkiraan pada penyelesaian. Sebuah Perkiraan pada Penyelesaian (EAC) adalah perkiraan total biaya proyek kemungkinan besar didasarkan pada kinerja proyek dan kuantifikasi risiko, dijelaskan dalam Bagian 11.4.3. Teknik perkiraan yang paling umum adalah beberapa variasi:

EAC = Realisasi hingga saat ditambah estimasi baru untuk semua pekerjaan yang tersisa. Pendekatan ini paling sering digunakan ketika kinerja masa lalu menunjukkan bahwa asumsi memperkirakan asli kelemahan mendasar, atau bahwa mereka tidak lagi relevan dengan perubahan kondisi. Formula: EAC = AC + ETC.

EAC = Realisasi hingga saat ditambah sisa anggaran (BAC - EV). Pendekatan ini paling sering digunakan ketika varians saat ini dipandang sebagai tidak lazim dan harapan tim manajemen proyek adalah bahwa varians serupa tidak akan terjadi di masa depan. Formula: EAC = AC + BAC - EV.

EAC = Realisasi hingga saat ini ditambah anggaran proyek yang tersisa (BAC - EV) dimodifikasi oleh faktor kinerja, sering kumulatif indeks kinerja biaya (CPI). Pendekatan ini paling sering digunakan ketika varians saat ini dipandang sebagai khas varians masa depan. Formula: EAC = (AC + (BAC - EV) / CPI)-CPI ini adalah kumulatif CPI.

Setiap pendekatan ini mungkin pendekatan yang benar untuk setiap proyek tertentu dan akan memberikan tim manajemen proyek dengan sinyal jika perkiraan EAC melampaui toleransi.

5. Obralan proyek. Proses dan prosedur harus dikembangkan untuk menutup atau membatalkan proyek. Sebagai contoh, Laporan Posisi (SOP 98-1 diterbitkan oleh Institut Amerika Akuntan Publik-AICPA) mensyaratkan bahwa semua biaya untuk proyek teknologi informasi gagal dihapuskan pada kuartal bahwa proyek tersebut dibatalkan.

6. Pelajaran yang dipetik. Penyebab varians, alasan di balik tindakan korektif yang dipilih, dan jenis-jenis pelajaran dari pengendalian biaya harus didokumentasikan sehingga mereka menjadi bagian dari database historis untuk kedua proyek ini dan proyek lain dari melakukan suatu organisasi (lihat Bagian 4.3. 3.3).

Clock

Archives

Mengenai Saya

Followers

BAB 7 Manajemen biaya proyek

0 komentar:

Posting Komentar